Vendas, Negociação e Liderança
396 artigos sobre técnicas de vendas, negociação, liderança e coaching comercial por José de Almeida.
Tem o luxo de poder desistir?
Uma das questões que me coloco a mim próprio em momentos de crise na minha vida como gestor, formador, coach, líder, pai, marido, etc., é se de facto tenho o luxo de poder desistir. Hoje em dia, muitas pessoas à nossa volta baixam os braços perante as adversidades que se lhes colocam. Parece que a hipnose colectiva da crise as torna cada vez mais letárgicas e as afunda sistematicamente num pântano bastante escuro. Parece que hoje estou com a veia poética activa… Mas isso não torna a questão menos válida e pertinente nas nossas vidas. Se tivesse o luxo de poder desistir, como é que reagiria à crise que actualmente corre por aí? Será que se pode dar ao luxo de desistir da educação dos seus filhos? Será que pode desistir do seu papel como marido? Será que pode desistir do seu papel como gestor ou vendedor? Esta é precisamente a questão sobre a qual gostaria que se debruçasse um pouco. Como já se deve ter apercebido, ao colocar a si mesmo estas questões, muitas coisas começam a mexer-se dentro de si. E não estou a falar da zona abdominal. Estou a falar do que sente e da forma como vê as coisas. Se aplicássemos isto às vendas, muitos dos vendedores que actualmente estão a abrandar a sua actividade comercial fariam precisamente o inverso. Lutariam ainda mais do que estão habituados para abrir mais portas, para criar mais relações, para preparar melhor as suas reuniões comerciais, para gerir melhor os seus processos de venda, enfim, para se aplicarem ainda mais no que, de facto, não pode falhar! No outro dia, numa grande empresa com cujas equipas de vendas estamos a terminar um projecto de formação e coaching comercial, colocaram-me a seguinte questão: “Mas como é que podemos combater a crise nos nossos revendedores?”… [ Ler mais… ]
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Desafiar a Liderança ou Liderar Desafiando?
Quando colocados numa posição em que temos de liderar muitas vezes somos confrontados com alguns desafios que até então nunca tínhamos considerado. Um exemplo disso é como fazer a ponte entre as equipas e a chefia de topo? Se por um lado estamos complacentes com os problemas e com as “dores” das equipas que chefiamos, por outro temos de seguir directrizes que “vêm de cima”. Chamamos a isto o síndroma da sandwich. Quando procuramos perceber o que é um líder de sucesso, a capacidade para gerir e liderar este fenómeno torna-se essencial. Conforme vamos progredindo na nossa carreira a capacidade de nos mantermos verdadeiros mas ao mesmo tempo termos jogo de cintura para lidar com estas situações demonstra claramente que os verdadeiros líderes antes de serem portadores da tocha da visão são antes de mais construtores de pontes. Se quisermos optar pelo caminho mais simples, é mais fácil desculparmos as nossas atitudes colocando o peso da decisão na empresa e não em nós. À primeira vista esta decisão pode ser uma saída fácil, e que nos ajuda a ficar bem vistos como líderes, perante a equipa – pois não somos nós os “maus da fita”. No entanto, a médio e longo prazo, verificamos que se torna uma espiral descendente, que vai atraiçoar e enfraquecer o nosso desempenho como líderes. Porquê? Porque rapidamente as equipas irão sentir que as suas necessidades não estão a ser ouvidas, nem respeitadas, pela pessoa que tem a responsabilidade de as liderar. Uma maneira de ultrapassar esta situação é ter a certeza que dentro da empresa todos estão alinhados em termos de visão, seja a gestão de topo, a chefias intermédias ou os quadros. Claro que todos devem reportar as suas preocupações às chefias directas, mas a partir de um determinado ponto, todos temos de seguir uma mesma linha e tomar decisões numa mesma direcção – ou seja, identificar o problema, tomar uma decisão e seguir em frente.… [ Ler mais… ]
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Sabe o que é um iVendedor?
Muitas vezes me perguntam se a profissão de vendedor está em risco. É que com todas as recentes mudanças na tecnologia… A minha resposta é “sim” e “não”. Sim, se os vendedores não se adaptarem a esta nova realidade dos “iVendedores”. Aí, naturalmente, desaparecerão. Não, porque o mundo da venda vive e continuará a viver muito da relação que conseguimos criar com os nossos clientes. Mas vamos ver o que mudou no mundo da venda. No meu entender, estas três mudanças fazem toda a diferença para compreender o conceito do iVendedor. Mudança nº1: Pela primeira vez na história das vendas, os clientes estão em paridade de informação e conhecimento com os vendedores. Tal deve-se ao famoso “Engenheiro Google” e à facilidade com que hoje em dia um cliente encontra a informação sobre o que quer comprar, e com detalhes bastante técnicos. Mudança nº2: Se antes os clientes vinham até nós porque tínhamos um bom produto ou serviço e nem sempre fazer prospecção era prioritário, a realidade de hoje mudou. Assim, os comerciais tiveram de reforçar a sua prospecção semanal, com os habituais e-mails e telefonemas, para tentarem chegar à fala com os seus potenciais clientes e agendar uma reunião. Como o mercado está em crise, e isto é uma realidade generalizada sentida pela maior parte das equipas comerciais, o cliente que antes recebia um a dois contactos por semana para marcar a reunião recebe hoje muitos mais. Tudo isto teve como resultado o entupimento dos canais de entrada tradicionais (e-mail e telefone) nas empresas. Mudança nº3: Os decisores que antes tinham na sua equipa elementos suficientes para realizar o seu trabalho vêem hoje, devido à crise, as suas equipas emagrecidas. Como tal, todos temos de fazer mais com menos, e o tempo que antes até iam tendo para receber os vendedores é hoje muito diminuto.… [ Ler mais… ]
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Ao decidir, sente-se com sorte?
Ou ao decidir, a sorte só acontece aos outros? Mas até que ponto não podemos nós criar a nossa própria Sorte? Sempre ouvi dizer que a Sorte é o ponto de intersecção entre a inteligência e a oportunidade. Não vou explorar o campo da inteligência, por motivos óbvios, mas quantas vezes as oportunidades nos passam ao lado? Em termos de concepção de estratégias com as empresas onde trabalhamos, o grande desafio, para além de as criar, é a sua implementação. Nada é mais gratificante na nossa função do que agir como “facilitadores” numa reunião de brainstorming onde toda a equipa esteja orientada para conseguir resultados ambiciosos, onde se sentem motivados a participar, onde se fala sem reservas nem medos do que podem ser estratégias da empresa. Mas depois vem a parte fundamental, a da implementação. E se tivermos uma implementação real do que se desenhou, a sorte acompanha-nos. Um jogador de golfe respondeu uma vez a um jornalista que comentou a sorte que ele tinha ao jogar, com a seguinte frase: “Tenho sorte, sim, e quanto mais pratico, mais sorte tenho!”. Será que o ideal é fazer mil coisas diferentes ou 4 a 5 coisas mil vezes bem feitas? Depender pura e simplesmente da sorte para gerir um negócio pode ter dois resultados possíveis: um bom e um péssimo. Ou, por acaso, a sorte ajuda e “desta vez passa”, ou a sorte acaba e pode ser desastroso. 1. Esteja preparado A inércia pode dominar uma equipa. Se estiver a criar estratégias, aproveite para montar também o esquema para as medir. Os Indicadores de Performance são importantes, mas apenas nos dão uma fotografia do que se passa. Implemente medição do que se passa em tempo real, analisando os critical drivers que vão levar a determinados indicadores. Prepare a implementação de cada acção com toda a equipa, pratique e avalie regularmente todos os passos para se certificar do seu sucesso.… [ Ler mais… ]
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Na prospecção ainda faz tiro ao alvo?
Costuma dizer-se que nas vendas às vezes semeamos e outras temos de caçar. Isto significa que não podemos ter apenas uma técnica para conquistar o mercado e clientes novos, temos de ter várias técnicas em simultâneo. Digamos que semear corresponde a todas as estratégias que consomem mais tempo, e eventualmente recursos, e que servem para ir estabelecendo um conjunto de outras estratégias a médio e longo prazo. Caçar corresponde às acções mais imediatas que permitem um “targeting” muito cirúrgico aos clientes a conquistar, ou seja, consome menos tempo, mas é necessária boa pontaria! Acontece que muitas equipas preocupam-se mais em caçar que em semear. Tipicamente, o resultado é mais rápido de alcançar, mais imediato, seja pela positiva ou negativa. Ser agricultor para muitos é um desafio extenuante e que muitas vezes desmotiva o mais empedernido dos comerciais. No entanto, não podemos deixar de desenvolver as duas formas de actividade comercial e ainda ter em atenção os clientes actuais, os líderes de opinião e todas as outras variáveis que afectam o processo comercial nas empresas. Obviamente, qualquer uma destas estratégias torna-se importante e fundamental para o crescimento do negócio, mas sem um “targeting” adequado não existirá alinhamento entre as acções a realizar, e pode perder-se eficácia. Targeting Perdoem-me desde já o inglesismo!… A primeira coisa a fazer é escolher os alvos e qualificá-los. Seria fantástico ter na equipa caçadores e agricultores especializados, ou seja, que trabalhem de forma independente, mas em equipa. E existem algumas equipas de comerciais onde isso se passa, equipas que têm vendedores dedicados à caça e outros a fazer crescer sementeiras. Vamos admitir que temos uma realidade de caçadores e de agricultores em simultâneo. Como gerir o tempo em cada uma das actividades de forma eficaz? Como melhorar a eficácia de cada uma das acções? De que forma poderíamos melhorar a performance de cada uma das estratégias?… [ Ler mais… ]
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Lidera todos com a mesma batuta?
Uma das coisas que sucede em termos de liderança é o facto de muitas vezes os líderes utilizarem o mesmo estilo e a mesma forma de controlo com todos os membros da sua equipa. Poderá pensar-se: “mas não será correcto ser igual com todos”? Embora existam alguns aspectos em que tenhamos de ter essa postura, como por exemplo com as políticas de remuneração ou formas de avaliação de desempenho, no campo do estilo de liderança temos de levar outros factores em conta. Quando converso com alguns dos líderes com quem trabalho nos nossos projectos de Formação e Mentoring de Liderança, esta questão surge invariavelmente ao fim de algum tempo de trabalho. Será que são as pessoas que têm de se adaptar ao líder ou será que é o líder que tem de se adaptar às pessoas? No nosso entender, terá de ser o líder, na maioria das situações, a fazer o processo de adaptação. Mas entenda-se adaptação em função de cada pessoa, nos termos da forma como as lideramos. Ok, isto é muito fácil de dizer, mas como é que isto se processa? Em primeiro lugar, pensemos no conceito de competência. Será que a pessoa é competente para levar a cabo as funções que lhe estão atribuídas? Se pensarmos somente no aspecto “técnico”, provavelmente o conceito ficará aquém do que pretendemos. Mas pensemos em competência em duas vertentes distintas. A primeira prende-se com a questão da “Competência Técnica”, ou seja, a pessoa em causa consegue realizar a suas funções de forma eficaz? A segunda é um pouco mais complexa, prende-se com a questão da “Competência Psicológica”. Será que a pessoa apresenta motivação e maturidade psicológica para a realização das suas funções? Pegando nestas 4 variáveis, temos pessoas na equipa que: Têm competência psicológica, mas não têm competência técnica Não têm competência psicológica, nem têm competência técnica Não têm competência psicológica, mas têm competência técnica Têm competência psicológica e têm competência técnica A questão que se coloca é: lideraria todas estas situações da mesma forma?… [ Ler mais… ]
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